Проведем командную сессию
Оставьте заявку и мы свяжемся с вами в ближайшее время, ответим на все вопросы по проведению командных сессий и поможем определить вектор работы
Используем ваши данные только для обратной связи, никаких рассылок
статья
Все идеи хорошие. И именно поэтому бизнес перестаёт расти
Предприниматель. Бизнесу десять лет.
Компания давно прошла этап выживания, команда выросла, клиентов хватает. Со стороны всё выглядит вполне устойчиво: бизнес работает, процессы идут, люди заняты, задачи решаются.
Но последние два года у собственника появилось странное ощущение: работы становится всё больше, команда работает на пределе, а роста нет. Да и со стабильностью, которая раньше казалась почти гарантированной, последнее время тоже начали возникать вопросы.
Ему нужно было разобраться, как развивать бизнес дальше: за счёт чего расти, куда направить усилия, что перестроить, чтобы бизнес перестал держаться на постоянном аврале, героизме собственника и перегрузе команды.
В начале работы он с воодушевлением рассказал, что у него уже есть список проектов, направлений и стратегических инициатив, которые он реализует сейчас или хочет запустить в ближайший год.
Идей было много. Очень много. Больше двадцати.
И ещё несколько идей сверху, которые, по его словам, «тоже давно пора сделать». Он рассказывал о каждой идее с одинаковым воодушевлением. Каждая казалась важной. Каждая выглядела перспективной. У каждой были аргументы «за».
В какой-то момент я спросила:
— Если представить, что через год вы сможете реализовать только один из этих проектов, какой выберете? И почему именно его?
Он задумался.
Потом улыбнулся и сказал:
— Не знаю. Надо тестировать всё, чтобы понять.
И вот здесь, на мой взгляд, была спрятана главная причина того самого ощущения, с которым он пришёл: работы всё больше, команда на пределе, а роста нет. Проблема была не в отсутствии идей. И даже не в том, что какие-то идеи были плохими. Наоборот, почти все они выглядели разумными и потенциально полезными.
Проблема была в другом: все идеи были одинаково важными.
А когда в бизнесе всё одинаково важно, команда начинает работать не на рост, а на обслуживание бесконечного количества направлений.
Собственник переключается с одного проекта на другой. Команда распыляет внимание. Ресурсы размазываются тонким слоем. Каждая новая инициатива добавляет занятости, но не обязательно добавляет движения вперёд.
Со стороны кажется, что компания развивается очень быстро.
Но внутри постепенно появляется другое ощущение: все бегут, а бизнес как будто стоит на месте. Это одна из самых распространённых ловушек предпринимателя. Что уж таить, я сама периодически в неё попадаю.
Мы привыкли думать, что рост создаётся количеством возможностей. Поэтому стараемся ничего не упустить: запускаем новые продукты, выходим на новые рынки, тестируем гипотезы, внедряем инструменты, перестраиваем процессы. Кажется, что если сделать ещё чуть-чуть больше, наконец-то появится результат.
Но часто происходит обратное.
Чем больше инициатив появляется в бизнесе, тем сложнее становится понять, что действительно должно изменить компанию. Команда перестаёт видеть главное. Собственник теряет фокус. Решения принимаются ситуативно. И бизнес начинает двигаться не по выбранной стратегии, а по списку всего, что «тоже надо бы попробовать».
За годы работы я заметила одну закономерность. Когда у предпринимателя нет одной главной ставки, он почти всегда начинает компенсировать это количеством действий.
Кажется, что проблема в том, что сделано ещё недостаточно. Хотя на самом деле проблема часто совсем в другом. Не выбрано то, что действительно должно изменить бизнес.
Во время ЛСК-сессии мы почти не обсуждали новые идеи. Наоборот, мы делали более трудную работу — отказывались от лишнего и собирали разрозненные инициативы в понятную систему.
Но чтобы понять, от чего действительно стоит отказаться, а что важно оставить и встроить в стратегию, сначала нужно было сделать несколько шагов назад.
Мы посмотрели, как развивался его бизнес на протяжении десяти лет: что становилось драйвером роста, какие решения действительно двигали компанию вперёд, а какие проблемы повторялись снова и снова, превращаясь в устойчивые системные паттерны.
Затем детально разобрали текущее состояние бизнеса.
Когда появилась эта ясность, мы начали смотреть на каждую идею уже совсем по-другому.
Не с позиции «интересно» или «надо попробовать».
А через один простой вопрос: приближает ли эта инициатива бизнес к выбранному будущему — или просто создаёт ощущение движения?
Очень быстро выяснилось, что часть проектов появилась только потому, что рынок диктовал очередной тренд. Какие-то инициативы когда-то действительно были правильными, но сегодня уже только забирали время, внимание и ресурсы. Некоторые процессы можно было упростить, автоматизировать или вовсе убрать. А какие-то направления стоило не развивать, а честно закрыть, потому что они больше не работали на стратегию бизнеса.
Но были и инициативы, которые действительно имели смысл. Просто раньше они лежали в общем списке наравне со всеми остальными, а теперь стало понятно, какую роль каждая из них играет в движении компании.
В результате мы определили не просто список приоритетов. Мы нашли оптимальный сценарий движения к цели — ту самую главную ставку, вокруг которой начала выстраиваться стратегия компании.
И вот здесь важно сказать.
Стратегия — это не список возможностей. Стратегия — это выбор.
Это решение, на что компания делает главную ставку. И, что не менее важно, от чего она сознательно отказывается.
Потому что рост в бизнесе далеко не всегда начинается с того, что предприниматель начинает делать больше. Иногда рост начинается с честного признания: мы уже делаем слишком много, но не всё из этого ведёт нас туда, куда мы хотим прийти.
К концу работы у предпринимателя появилась не просто «одна идея вместо двадцати».
Появилась логика движения.
И главное — появился понятный план: что делать сейчас, что не трогать, куда направить ресурсы и за счёт чего бизнес действительно должен выйти на следующий этап роста.
Иногда кажется, что ЛСК-сессия — индивидуальная стратегическая сессия — нужна для того, чтобы придумать что-то новое.
На практике её главная ценность часто совсем в другом. Она помогает убрать всё лишнее и увидеть ту самую главную ставку, вокруг которой начинает выстраиваться стратегия бизнеса.
Потому что бизнес перестаёт расти не только тогда, когда у него мало идей. Иногда он перестаёт расти именно тогда, когда хороших идей слишком много, а выбора между ними так и не сделано.
В начале нашей встречи перед предпринимателем лежал список из двух десятков инициатив.
В конце — одно ключевое стратегическое решение, вокруг которого выстроилась вся логика движения: часть инициатив встроилась в систему, часть была отложена, часть честно ушла в stop-лист.
И появился план, в котором каждая идея наконец заняла своё место.
Иногда именно так выглядит настоящий стратегический прорыв. Не когда у предпринимателя становится меньше идей, а когда у бизнеса появляется система, в которой понятно, что действительно ведёт к росту.
Компания давно прошла этап выживания, команда выросла, клиентов хватает. Со стороны всё выглядит вполне устойчиво: бизнес работает, процессы идут, люди заняты, задачи решаются.
Но последние два года у собственника появилось странное ощущение: работы становится всё больше, команда работает на пределе, а роста нет. Да и со стабильностью, которая раньше казалась почти гарантированной, последнее время тоже начали возникать вопросы.
Ему нужно было разобраться, как развивать бизнес дальше: за счёт чего расти, куда направить усилия, что перестроить, чтобы бизнес перестал держаться на постоянном аврале, героизме собственника и перегрузе команды.
В начале работы он с воодушевлением рассказал, что у него уже есть список проектов, направлений и стратегических инициатив, которые он реализует сейчас или хочет запустить в ближайший год.
Идей было много. Очень много. Больше двадцати.
- Филиал в другом городе
- Выход на международный рынок
- Запуск онлайн-направления
- Ребрендинг
- Новые продукты
- Новые партнёрства
- Новые каналы продаж
И ещё несколько идей сверху, которые, по его словам, «тоже давно пора сделать». Он рассказывал о каждой идее с одинаковым воодушевлением. Каждая казалась важной. Каждая выглядела перспективной. У каждой были аргументы «за».
В какой-то момент я спросила:
— Если представить, что через год вы сможете реализовать только один из этих проектов, какой выберете? И почему именно его?
Он задумался.
Потом улыбнулся и сказал:
— Не знаю. Надо тестировать всё, чтобы понять.
И вот здесь, на мой взгляд, была спрятана главная причина того самого ощущения, с которым он пришёл: работы всё больше, команда на пределе, а роста нет. Проблема была не в отсутствии идей. И даже не в том, что какие-то идеи были плохими. Наоборот, почти все они выглядели разумными и потенциально полезными.
Проблема была в другом: все идеи были одинаково важными.
А когда в бизнесе всё одинаково важно, команда начинает работать не на рост, а на обслуживание бесконечного количества направлений.
Собственник переключается с одного проекта на другой. Команда распыляет внимание. Ресурсы размазываются тонким слоем. Каждая новая инициатива добавляет занятости, но не обязательно добавляет движения вперёд.
Со стороны кажется, что компания развивается очень быстро.
- Много встреч
- Много обсуждений
- Много внедрений
- Много новых задач
Но внутри постепенно появляется другое ощущение: все бегут, а бизнес как будто стоит на месте. Это одна из самых распространённых ловушек предпринимателя. Что уж таить, я сама периодически в неё попадаю.
Мы привыкли думать, что рост создаётся количеством возможностей. Поэтому стараемся ничего не упустить: запускаем новые продукты, выходим на новые рынки, тестируем гипотезы, внедряем инструменты, перестраиваем процессы. Кажется, что если сделать ещё чуть-чуть больше, наконец-то появится результат.
Но часто происходит обратное.
Чем больше инициатив появляется в бизнесе, тем сложнее становится понять, что действительно должно изменить компанию. Команда перестаёт видеть главное. Собственник теряет фокус. Решения принимаются ситуативно. И бизнес начинает двигаться не по выбранной стратегии, а по списку всего, что «тоже надо бы попробовать».
За годы работы я заметила одну закономерность. Когда у предпринимателя нет одной главной ставки, он почти всегда начинает компенсировать это количеством действий.
- Больше проектов
- Больше встреч
- Больше инициатив
- Больше контроля
Кажется, что проблема в том, что сделано ещё недостаточно. Хотя на самом деле проблема часто совсем в другом. Не выбрано то, что действительно должно изменить бизнес.
Во время ЛСК-сессии мы почти не обсуждали новые идеи. Наоборот, мы делали более трудную работу — отказывались от лишнего и собирали разрозненные инициативы в понятную систему.
Но чтобы понять, от чего действительно стоит отказаться, а что важно оставить и встроить в стратегию, сначала нужно было сделать несколько шагов назад.
Мы посмотрели, как развивался его бизнес на протяжении десяти лет: что становилось драйвером роста, какие решения действительно двигали компанию вперёд, а какие проблемы повторялись снова и снова, превращаясь в устойчивые системные паттерны.
Затем детально разобрали текущее состояние бизнеса.
- На что уже можно опереться?
- Где сегодня находятся главные ограничения?
- Какие ресурсы есть на самом деле?
- Что команда уже не вывозит?
- Какие процессы создают много занятости, но мало результата?
- И только после этого начали говорить о будущем.
- Какую компанию он действительно хочет построить через несколько лет?
- За счёт чего бизнес должен расти?
- Что должно стать главным фокусом следующего этапа?
- Какая центральная линия изменений приведёт к этому росту, а не просто создаст ещё один красивый список инициатив?
Когда появилась эта ясность, мы начали смотреть на каждую идею уже совсем по-другому.
Не с позиции «интересно» или «надо попробовать».
А через один простой вопрос: приближает ли эта инициатива бизнес к выбранному будущему — или просто создаёт ощущение движения?
Очень быстро выяснилось, что часть проектов появилась только потому, что рынок диктовал очередной тренд. Какие-то инициативы когда-то действительно были правильными, но сегодня уже только забирали время, внимание и ресурсы. Некоторые процессы можно было упростить, автоматизировать или вовсе убрать. А какие-то направления стоило не развивать, а честно закрыть, потому что они больше не работали на стратегию бизнеса.
Но были и инициативы, которые действительно имели смысл. Просто раньше они лежали в общем списке наравне со всеми остальными, а теперь стало понятно, какую роль каждая из них играет в движении компании.
- Что становится главным фокусом.
- Что поддерживает этот фокус.
- Что можно сделать позже.
- А что не нужно делать вообще.
В результате мы определили не просто список приоритетов. Мы нашли оптимальный сценарий движения к цели — ту самую главную ставку, вокруг которой начала выстраиваться стратегия компании.
И вот здесь важно сказать.
Стратегия — это не список возможностей. Стратегия — это выбор.
Это решение, на что компания делает главную ставку. И, что не менее важно, от чего она сознательно отказывается.
Потому что рост в бизнесе далеко не всегда начинается с того, что предприниматель начинает делать больше. Иногда рост начинается с честного признания: мы уже делаем слишком много, но не всё из этого ведёт нас туда, куда мы хотим прийти.
К концу работы у предпринимателя появилась не просто «одна идея вместо двадцати».
Появилась логика движения.
- Стало понятно, какие проекты можно закрыть.
- Какие предложения не принимать.
- Во что инвестировать ресурсы.
- Какие люди нужны команде.
- Какие решения собственник должен оставить за собой.
- А какие, наконец, передать.
- Часть инициатив встроилась в стратегию.
- Часть ушла в stop-лист.
- Часть была отложена до следующего этапа.
И главное — появился понятный план: что делать сейчас, что не трогать, куда направить ресурсы и за счёт чего бизнес действительно должен выйти на следующий этап роста.
Иногда кажется, что ЛСК-сессия — индивидуальная стратегическая сессия — нужна для того, чтобы придумать что-то новое.
На практике её главная ценность часто совсем в другом. Она помогает убрать всё лишнее и увидеть ту самую главную ставку, вокруг которой начинает выстраиваться стратегия бизнеса.
Потому что бизнес перестаёт расти не только тогда, когда у него мало идей. Иногда он перестаёт расти именно тогда, когда хороших идей слишком много, а выбора между ними так и не сделано.
В начале нашей встречи перед предпринимателем лежал список из двух десятков инициатив.
В конце — одно ключевое стратегическое решение, вокруг которого выстроилась вся логика движения: часть инициатив встроилась в систему, часть была отложена, часть честно ушла в stop-лист.
И появился план, в котором каждая идея наконец заняла своё место.
Иногда именно так выглядит настоящий стратегический прорыв. Не когда у предпринимателя становится меньше идей, а когда у бизнеса появляется система, в которой понятно, что действительно ведёт к росту.
Автор статьи Пацик Алёна
Со-автор методологии ЛСК-сессии
Партнер Центра командных и стратегических сессий
Со-автор методологии ЛСК-сессии
Партнер Центра командных и стратегических сессий