Все идеи хорошие. И именно поэтому бизнес перестаёт расти

Предприниматель. Бизнесу десять лет.
Компания давно прошла этап выживания, команда выросла, клиентов хватает. Со стороны всё выглядит вполне устойчиво: бизнес работает, процессы идут, люди заняты, задачи решаются.

Но последние два года у собственника появилось странное ощущение: работы становится всё больше, команда работает на пределе, а роста нет. Да и со стабильностью, которая раньше казалась почти гарантированной, последнее время тоже начали возникать вопросы.

Ему нужно было разобраться, как развивать бизнес дальше: за счёт чего расти, куда направить усилия, что перестроить, чтобы бизнес перестал держаться на постоянном аврале, героизме собственника и перегрузе команды.

В начале работы он с воодушевлением рассказал, что у него уже есть список проектов, направлений и стратегических инициатив, которые он реализует сейчас или хочет запустить в ближайший год.

Идей было много. Очень много. Больше двадцати.

• Филиал в другом городе
• Выход на международный рынок
• Запуск онлайн-направления
• Ребрендинг
• Новые продукты
• Новые партнёрства
• Новые каналы продаж

И ещё несколько идей сверху, которые, по его словам, «тоже давно пора сделать». Он рассказывал о каждой идее с одинаковым воодушевлением. Каждая казалась важной. Каждая выглядела перспективной. У каждой были аргументы «за».

В какой-то момент я спросила:
— Если представить, что через год вы сможете реализовать только один из этих проектов, какой выберете? И почему именно его?
Он задумался.
Потом улыбнулся и сказал:
— Не знаю. Надо тестировать всё, чтобы понять.

И вот здесь, на мой взгляд, была спрятана главная причина того самого ощущения, с которым он пришёл: работы всё больше, команда на пределе, а роста нет. Проблема была не в отсутствии идей. И даже не в том, что какие-то идеи были плохими. Наоборот, почти все они выглядели разумными и потенциально полезными.

Проблема была в другом: все идеи были одинаково важными.
А когда в бизнесе всё одинаково важно, команда начинает работать не на рост, а на обслуживание бесконечного количества направлений.

Собственник переключается с одного проекта на другой. Команда распыляет внимание. Ресурсы размазываются тонким слоем. Каждая новая инициатива добавляет занятости, но не обязательно добавляет движения вперёд.

Со стороны кажется, что компания развивается очень быстро.

• Много встреч
• Много обсуждений
• Много внедрений
• Много новых задач

Но внутри постепенно появляется другое ощущение: все бегут, а бизнес как будто стоит на месте. Это одна из самых распространённых ловушек предпринимателя. Что уж таить, я сама периодически в неё попадаю.

Мы привыкли думать, что рост создаётся количеством возможностей. Поэтому стараемся ничего не упустить: запускаем новые продукты, выходим на новые рынки, тестируем гипотезы, внедряем инструменты, перестраиваем процессы. Кажется, что если сделать ещё чуть-чуть больше, наконец-то появится результат.

Но часто происходит обратное.

Чем больше инициатив появляется в бизнесе, тем сложнее становится понять, что действительно должно изменить компанию. Команда перестаёт видеть главное. Собственник теряет фокус. Решения принимаются ситуативно. И бизнес начинает двигаться не по выбранной стратегии, а по списку всего, что «тоже надо бы попробовать».

За годы работы я заметила одну закономерность. Когда у предпринимателя нет одной главной ставки, он почти всегда начинает компенсировать это количеством действий.

• Больше проектов
• Больше встреч
• Больше инициатив
• Больше контроля

Кажется, что проблема в том, что сделано ещё недостаточно. Хотя на самом деле проблема часто совсем в другом. Не выбрано то, что действительно должно изменить бизнес.

Во время ЛСК-сессии мы почти не обсуждали новые идеи. Наоборот, мы делали более трудную работу — отказывались от лишнего и собирали разрозненные инициативы в понятную систему.
Но чтобы понять, от чего действительно стоит отказаться, а что важно оставить и встроить в стратегию, сначала нужно было сделать несколько шагов назад.

Мы посмотрели, как развивался его бизнес на протяжении десяти лет: что становилось драйвером роста, какие решения действительно двигали компанию вперёд, а какие проблемы повторялись снова и снова, превращаясь в устойчивые системные паттерны.

Затем детально разобрали текущее состояние бизнеса.

• На что уже можно опереться?
• Где сегодня находятся главные ограничения?
• Какие ресурсы есть на самом деле?
• Что команда уже не вывозит?
• Какие процессы создают много занятости, но мало результата?
• И только после этого начали говорить о будущем.
• Какую компанию он действительно хочет построить через несколько лет?
• За счёт чего бизнес должен расти?
• Что должно стать главным фокусом следующего этапа?
• Какая центральная линия изменений приведёт к этому росту, а не просто создаст ещё один красивый список инициатив?

Когда появилась эта ясность, мы начали смотреть на каждую идею уже совсем по-другому.
Не с позиции «интересно» или «надо попробовать».

А через один простой вопрос: приближает ли эта инициатива бизнес к выбранному будущему — или просто создаёт ощущение движения?

Очень быстро выяснилось, что часть проектов появилась только потому, что рынок диктовал очередной тренд. Какие-то инициативы когда-то действительно были правильными, но сегодня уже только забирали время, внимание и ресурсы. Некоторые процессы можно было упростить, автоматизировать или вовсе убрать. А какие-то направления стоило не развивать, а честно закрыть, потому что они больше не работали на стратегию бизнеса.

Но были и инициативы, которые действительно имели смысл. Просто раньше они лежали в общем списке наравне со всеми остальными, а теперь стало понятно, какую роль каждая из них играет в движении компании.

• Что становится главным фокусом.
• Что поддерживает этот фокус.
• Что можно сделать позже.
• А что не нужно делать вообще.

В результате мы определили не просто список приоритетов. Мы нашли оптимальный сценарий движения к цели — ту самую главную ставку, вокруг которой начала выстраиваться стратегия компании.

И вот здесь важно сказать.
Стратегия — это не список возможностей. Стратегия — это выбор.
Это решение, на что компания делает главную ставку. И, что не менее важно, от чего она сознательно отказывается.

Потому что рост в бизнесе далеко не всегда начинается с того, что предприниматель начинает делать больше. Иногда рост начинается с честного признания: мы уже делаем слишком много, но не всё из этого ведёт нас туда, куда мы хотим прийти.

К концу работы у предпринимателя появилась не просто «одна идея вместо двадцати».

Появилась логика движения.

• Стало понятно, какие проекты можно закрыть.
• Какие предложения не принимать.
• Во что инвестировать ресурсы.
• Какие люди нужны команде.
• Какие решения собственник должен оставить за собой.
• А какие, наконец, передать.
• Часть инициатив встроилась в стратегию.
• Часть ушла в stop-лист.
• Часть была отложена до следующего этапа.

И главное — появился понятный план: что делать сейчас, что не трогать, куда направить ресурсы и за счёт чего бизнес действительно должен выйти на следующий этап роста.

Иногда кажется, что ЛСК-сессия — индивидуальная стратегическая сессия — нужна для того, чтобы придумать что-то новое.

На практике её главная ценность часто совсем в другом. Она помогает убрать всё лишнее и увидеть ту самую главную ставку, вокруг которой начинает выстраиваться стратегия бизнеса.

Потому что бизнес перестаёт расти не только тогда, когда у него мало идей. Иногда он перестаёт расти именно тогда, когда хороших идей слишком много, а выбора между ними так и не сделано.

В начале нашей встречи перед предпринимателем лежал список из двух десятков инициатив.
В конце — одно ключевое стратегическое решение, вокруг которого выстроилась вся логика движения: часть инициатив встроилась в систему, часть была отложена, часть честно ушла в stop-лист.

И появился план, в котором каждая идея наконец заняла своё место.

Иногда именно так выглядит настоящий стратегический прорыв. Не когда у предпринимателя становится меньше идей, а когда у бизнеса появляется система, в которой понятно, что действительно ведёт к росту.

Автор статьи Пацик Алёна
Со-автор методологии ЛСК-сессии
Партнер Центра командных и стратегических сессий