Кейс компании Virtex Food. Как мы строили доверие в отдельно взятой команде.

Как изменились ваши отношения с коллегами в течении этих 6 месяцев? Ответы управленческой команды:

• "Команда Отношения стали более открытыми"
• "Коммуникации стали проще и продуктивнее"
• "Усилилось ощущение взаимной нужности друг друга"
• "Стали более откровенными, больше конструктива, меньше внутреннего маркетинга"
• "Стали более конструктивными: отделяем эмоции от дела, проживаем эмоции и потом можно приступать к делу"

В конце статьи вы сможете ознакомиться с более подробными результатами.

Наше стремление реализовать смелое видение заказчика (владельца и генерального директора Владимира Лима) по переводу команды с логики мышления вчерашнего дня на новый уровень мышления привело нас самих к корректировке имеющихся у нас инструментов, методов и подходов и разработки новых.

Эта история началась в августе 2020 года, когда ко мне обратилась HR директор компании с предложением провести Командную сессию. Я, в свою очередь, работая всегда в паре, пригласила свою коллегу и партнера, опытного специалиста, Речкунову Татьяну.

Речь шла об "обычной" сессии, продолжительностью 2 дня со стратегической командой из 6 человек. Фактически мы провели 5 "необычных" командных сессий с управленческой командой из 17 человек с периодичностью в 1-1,5 месяца и более 85 часовых индивидуальных коуч сессий (минимум по 5 с каждым участником, включая заказчика)

Термин "Необычные" командные сессии использован не случайно, так как мы задействовали все: консалтинг, тренинговые технологии, фасилитацию, коучинг команд, бизнес и классическую психологию, проективные методики, работу с метафорой и многое другое. В полном смысле нашу работу нельзя назвать ни обучением, ни тренингом, ни командной сессией.

Возможно, со временем этот опыт даст название не только новым подходам в тренингах и фасилитации, но и новому методу управления, рождению новых рецептов для других компаний. Но сейчас нам с вами не нужна абстрактная теоретическая концепция по созданию организации и команды нового типа, конкретная практика.

Привожу прямую цитату из первого интервью с заказчиком, Генеральным директором и владельцем компании Владимиром Лимом:

"Задача собрать команду. Команда это фундамент. Финансовые результаты - это лишь этажи. Я не могу ответить на вопрос а сколько этажей в бизнесе я хочу, может 10, а может 300. И важно, чтобы все не завалилось. Потому, что сейчас меня не покидает ощущение, что в фундаменте все фиг знает на чем держится. Фундамент нужно наладить, чтобы потом я мог сделать любое количество этажей."

Заказчик прямо сказал, что осознает, что формирование команды - это долгий путь, но результат важно увидеть и в краткосрочной перспективе. Напомним на первом этапе речь шла об одной 2-х дневной командной сессии.

После беседы с заказчиком была сформулирована тема первой сессии: Улучшение взаимодействия и повышение уровня доверия для формирования эффективной команды.

Подготовка к первой сессии шла по стандартной схеме. Мы провели часовые индивидуальные интервью с каждым участником стратегической команды (6 человек).

На основании услышанного мы настояли на расширении числа участников Командной сессии с 6 человек до 17 (стратегическая + управленческая команда) и после получения согласия провели дополнительно еще 11 интервью.

В ходе бесед были выявлены тренды и появилось представление о ситуации в команде не только глазами Генерального и HR директора, но более многомерная картина всей команды.

С разрешения клиента, мы приводим частичную выдержку из отчета составленного по итогам интервью. Вы можете пропустить его, чтобы скорее перейти к самой работе.

Положительные:

1. Команда видит положительные изменения в коммуникациях. 60% - наблюдали положительные изменения в команде, сплочение, повышение прозрачности в коммуникациях и самостоятельности в принятии решений после сессии прошедшей в феврале 2020* (Ранее была проведена сессия нашей коллегой Юлей Евсеевой, смена ведущих была вызвана тем, что Юля в тот момент готовилась к рождению малыша)
2. Высокий уровень доверия к руководителю компании. 90% прямо высказывались положительно в адрес руководителя, несмотря на то, что прямого вопроса на интервью на эту тему не было задано.
3. В критической ситуации команда умеет сплотиться. 60% - опрошенных.
4. Высокий уровень профессионализма. 70% подчеркивали, что подавляющее большинство членов команды профессиональны в рамках своей функции.
5. Лояльность к компании. Это тренд, выделенный ведущими, так как опрошенные говорили о своем будущем в рамках компании и связывали его с ней.

Отрицательные:

1. Нет понимания зачем нужна команда. У 70% прозвучал запрос на понимание критериев команды и понимание того как более эффективное взаимодействие повлияет на бизнес-результат.
2. Нет понимания, какая бизнес-цель стоит перед компанией на данный момент. В четкой формулировке прозвучало у 30%. Косвенно произносили 90%
3. Опасения о частой смене цели и вектора движения.
4. Отсутствие доверия в команде. "Все говорим о доверии, а что это такое непонятно и зачем оно." "Зачем нужен этот душевный стриптиз - непонятно"
5. "Каждый сам за себя". "Мы как отдельные княжества, каждый сам по себе отрабатывает свою задачу хорошо, а если тебе что-то нужно от другого, то требуется время, чтобы доказать, что это действительно нужно."

Уже на этапе подготовки мы решили уйти от стандартов, а именно отказаться от:

• стандартной схемы проведения подобных сессий,
  
• добавления знаний в интеллектуальную копилку команды,
  
• традиционных методов мозговых штурмов и выработки желаемых норм и правил взаимодействия,
  
• теорий о важности команды,
  
• упражнений на командное взаимодействие и проч.

Перед нами были опытные руководители, которые много знали, регулярно участвовали в сессиях и тренингах. Изменения во взаимодействии команды присутствовали, но не настолько значительные, насколько хотел Заказчик.

Приступая к формированию команды мы сделали фокусом не изменения команды, а на личность каждого. Нашей целью было создать личный ИНСАЙТ, сдвигающий парадигму восприятия для каждого. Инсайт должен был запустить изменения поведения сначала в отдельно взятом человеке и только потом, как следствие, повлиял на общее.

Исходя из этого сформулировали задачи на сессию следующим образом (именно в приведенном порядке):

1. ЛИЧНЫЙ ИНСАЙТ: Создание среды для личного ИНСАЙТА, высвечивание индивидуальных конструктивных и деструктивных стратегий поведения в коммуникации.
   
2. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ: Развитие эмоционального интеллекта через практику и повышение осознанности.
   
3. СВЯЗКА ЛИЧНОСТЬ и РАБОТА: Приземление выявленных индивидуальных стратегий поведения на проявления себя на рабочем месте с коллегами.
   
4. СВЯЗКА ЛИЧНОСТЬ и КОМАНДА: Осознание того, как твое поведение влияет на создание / разрушение доверия в команде и то, как твоя ответная реакция на проявления других создает / разрушает открытый диалог.

В дальнейших сессиях мы опирались именно на эту схему. Задавая себе вопрос, каким каким инструментом мы можем создать инсайт на необходимую тему и как полученное "приземлить" на команду и взаимодействие внутри нее.

К сожалению, мы не можем привести здесь все инструменты, так как их количество и описание заняло бы не одну страницу. Расскажем про самое яркое и наиболее повлиявшее на команду в первой сессии.

Задача: вскрыть деструктивные и конструктивные стратегии поведения каждого участника. Осознание участником, как его коммуникация с коллегами влияет на общий результат. Обычно, для таких целей служит организация процесса обратной связи, но… В команде был низкий уровень доверия. Опираясь на это знание мы пришли к выводу, что организация процесса обратной связи в рамках сессии не даст желаемого эффекта. Слова, сказанные коллегой будут либо не приняты либо болезненно приняты и не повлекут изменений. Несколько дней мы искали способ позволяющий так, чтобы выводы возникли не через слова коллеги, а через внутреннее осознание.

В итоге было адаптировано упражнение "Сказочный герой", разработанное нами ранее. Мы были в твердой уверенности в том, что инструмент не применим в бизнесе и лежит в пласте сугубо психологической практики. Но в итоге получили мультипликационный эффект.

Приводим лишь мизерную часть инсайтов, произнесенных участниками в ходе рефлексии:

• "Я только сейчас осознал, что я не готов воспринимать критику потому, что важно не потерять лицо"
• "А я ведь и правда постоянно нахожусь в оборонительной позиции вместо того, чтобы услышать другого - нападаю на него"
• "Я только сейчас поняла, что чтобы добиться своего я не говорю открыто о том, что нужно, а притворяюсь обиженной и тем самым привлекаю внимание к себе"

Краткая суть инструмента:

Введение: Участникам предлагается вспомнить любимого героя из детских сказок / мультиков / фильмов / книг. Описать его характер и то, как он принимал решения, как относился к другим, его сильные и слабые стороны.

Игра: Войдя в роль своего персонажа команду (17 человек) попросили пройти ряд упражнений, где все, в образе героев (были и Иван Царевич, крокодил Гена и русалка) и руководствуясь их характерами совершали те или иные действия.

Анализ: По окончании игры необходимо было ответить на вопросы как вел себя герой в упражнениях, брал ли на себя лидерство, как доносил свою точку зрения и т.д.

Рефлексия: Этот этап наиболее важный и именно он привел многих к значимым сдвигам в восприятии себя и своих стратегий. В общем кругу мы попросили в произвольном порядке высказаться каждого, отвечая на вопрос: "Проводя параллель между проявлениями моего героя и моим поведением на работе с коллегами, какие выводы я могу сделать о себе, как о лидере и руководителе?"

В совокупности это упражнение потребовало более трех часов. Невиданная роскошь с учетом того, что у тебя всего два дня. Но эффект превысил все ожидания. Впоследствии мы повторили его в двух других компаниях, с таким же результатом.

1) Задумайтесь, что эффективнее, что заставит вас измениться с большей вероятностью? Если к вам просто подошел коллега и сказал: "Ты не умеешь слушать" или если вы самостоятельно, прокручивая в голове различные ситуации, приходите к такому выводу?

2) Какой из путей быстрее изменит команду и коммуникации внутри нее?
а) Человек самостоятельно осознал свои деструктивные / конструктивные стратегии поведения, не озвучив никому.
б) Человек самостоятельно, но в общекомандном процессе, осознал свои деструктивные / конструктивные стратегии поведения, озвучил осознанное и услышал осознания коллег про себя?

Побочный эффект упражнения "Сказочный герой" - это и повышение уровня доверия в команде. Степени открытости и понимания важности не только сути доверия как такового, но и важности быть бережным по отношению к себе и другим.

После проведения первой сессии мы осознавали, что без поддержки полученный результат превратится в "Вау!" эффект. Необходимо закрепление и формирование устойчивого вектора развития. Инициатива в продолжении шла не только от нас, но со стороны владельца и команды.

Мы поставили следующие цели:

1. Уход от разового инсайта, созданного фасилитатором в рамках тренинга.
   
2. Выработке у людей навыка находить "баги в программе" и изменять свое поведение самостоятельно, языком психологии - способность к саморефлексии и самокоррекции.
   
3. Встраивание на уровне культуры навыка открытого диалога и принятия коллегиальных решений в команде.
   
4. Взросление команды и формирование новой культуры на основе произошедших личных трансформаций.
   
5. Развитие в управленческой команде навыка трансляции изменений и новой культуры на все уровни компании.

Так родилась программа, ниже приводим выдержку из нее без описательной части..

"КОМАНДА-ЗВЕЗДА"
4 модуля командных сессий | 4 индивидуальных сессии с каждым сотрудником

Специально для компании VIRTEX FOOD

• Сессия 2. Управление собой. Осознанность, выбор, ответственность.
• Сессия 3. Сила позиции. Точка опоры. Влияние в среде равных.
• Сессия 4. Работа с людьми. Лидер с титулом и без. Недирективное управление.
• Сессия 5. Команда звезда. Формирование команды. Инструменты для работы с командой.

После согласования общей концепции и ориентируясь на нее мы осуществляли подготовку к каждому модулю, сохраняя гибкий подход.

Например: в двух сессиях мы отошли от запланированного сценария и уделили значительное время на решение конфликта между двумя подразделениями. Были и другие отступления от программы всегда в тех моментах, где всплывали вопросы, критичные для команды.

Особую роль в этом процессе, конечно сыграл Владимир (Генеральный директор), он принимал участие в сессиях наравне с другими, первый демонстрировал изменения как во время обучения, так и во время ежедневной работы. Характерно то, что участники сразу стали говорить "Володя меняется", "Володя изменился" и равняясь на него меняли себя. Впервые столь явно мы увидели работу принципа "Хочешь изменений - начни с себя".

Частично я про это писала выше. Но считаю важным акцентировать внимание.

1. Ставка на личность при работе с командой. Впервые работая над целью формирования эффективной команды мы сделали ставку на отдельные личности и их рост. Работая с группой мы старались зародить и укрепить ростки изменений отдельном человеке и через это просто наблюдали за тем, как меняется команда в целом.
2. Заказчик - такой же участник и член команды. С каждым участником велась индивидуальная работа, владелец компании не являлся исключением. Более того, он получал гораздо больше обратной связи и от коллег и от нас.
3. Изменение культуры эволюционным, а не революционным путем. Довольно стандартно на сессиях вырабатывать новые желаемые правила взаимодействия и вырабатывать план по их внедрению.

При подготовке к первой сессии у нас была мысль пойти этим путем, но мы от него отказались. Исходя из гипотезы, что искусственно выработанная норма имеет мало шансов стать частью культуры компании, Сила человеческой привычки не позволит прижиться чему-то инородному, путь даже более правильному. Встречу за встречей мы помогали участникам корректировать взаимодействие в команде. Культура изменилась сама.

Естественным путем на четвертой сессии команда сама пришла к выводу о том, что внутри коллектива работают уже иные нормы. Используя нас, как фасилитаторов им оставалось только зафиксировать правила, которые пришли на смену старым и и закрепились за эти полгода. Правила были просты и очевидны и сформулированы живым языком.

Сейчас с уверенностью могу сказать, что прожитые правила и вербализованные интеллектом уже по факту произошедших изменений более устойчивы нежели те, которые рождены только рациональным умом.

За 6 месяцев с нашим участием команде удалось:

• развить руководителей и расширить их управленческий потенциал,
• выйти на новый уровень коммуникаций и доверия,
• изменить корпоративную культуру,
• снизить сопротивление при восприятии критики,
• научиться открытому диалогу и конструктивной обратной связи,
• навыку признания ошибок,
• объективной оценке себя и других.

Многие отмечали изменение качества отношений и в личной жизни. Ниже представлен фрагмент итогового анонимного опроса управленческой команды Virtex Food

Зачем современному руководителю развивать свой эмоциональный интеллект?

• "Для правильного управления командой, и достижения высоких результатов."
• "Человеческие ресурсы - самый ценный актив. Если руководителю не развивать свой эмоциональный интеллект, то нельзя настроить свою команду на максимальную самоотдачу, нельзя воодушевить. Как следствие, результат команды будет ниже."
• "Понимание ситуации и себя в ней, что позволяет принимать адекватные решения."
• "Он помогает не складировать в дальний угол все недомолвки, обиды, злость и тд, не тратить энергию на всё это хранение, не ждать, пока это всё рванет на сессиях:))), а говорить о разных мнениях и взглядах сразу. И у современного руководителя появляется возможность отдавать свою энергию на что-то конструктивное и полезное."
• "Темп жизни очень быстрый, необходимо в моменте оценивать свои чувства и эмоции, а также коллеги или собеседника. Предотвращать конфликты. Улучшать эффективность коммуникаций."
• "Мир четко движется в сторону креатива и созидания, а управление творческими категориями может строиться только на развитом эмоциональном интеллекте."
• "Чтобы уметь слышать и ставить себя на место другого, принимать взвешенные и объективные решения."
• "Лучше понимать потребности свои, коллег и сотрудников, эффективнее выстраивать взаимодействие. Меньше эмоций, больше разумного, меньше внутреннего маркетинга."

Сложно найти слова благодарности команде и ее лидеру за этот кейс. Вы позволили нам творить, наблюдать за вашим ростом и изменениями. За весь наш опыт работы мы впервые видим столь кардинальные перемены в одной команде. Вы задали нам такую планку, что мы сами были вынуждены меняться и подстраиваться под ваш темп роста, менять инструменты и подходы, создавать новое.

Мы не прощаемся, говорим до свидания! Новых побед и результатов в бизнесе, новых игроков в команде и успешного каскадирования новой культуры на всю компанию. И конечно же спасибо читателю, вы дочитали до конца!

Невозможно в одной статье рассказать все подробности работы и показать динамику. Мы очень хотим поделиться данным кейсом и провели бесплатный курс, посвященный этому кейсу.

Наш курс доступен всем, кто заинтересован в создании сильной команды: руководителям, HR директорам, тренерам, коучам, фасилитаторам. Курс бесплатный и доступен сразу, после регистрации.

С уважением, Тарасова Нина

Зарегистрироваться можно тут